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自主创新经营助中国企业管理升级(2015-01)

中国企业管理六大软肋
  中国足球多少年来成了国人嬉笑怒骂的对象。其实,我们大部分国内企业的水平并不比国足更高,有些甚至更低。只是国足很无奈,必须在完全同等条件(11人对11人)下参与国际竞争。而国内企业却可以通过利用廉价资源等比较优势来获得在国际市场上立足的机会。要是剥离了这些比较优势之后,国内企业还能立足吗?也许会比国足输得更惨。
  这么说绝非耸人听闻。不久前,我带领一个总裁班学员参观了日本丰田的工厂之后,他们震撼了,有人甚至表示,看了丰田之后发现我们在管理上还没有入门。笔者发现,国内企业在管理上存在着许许多多与中国足球共通的问题——
  第一,有理想没信仰。我们从来就不缺伟大的理想,为国争光、冲出亚洲、走向世界以及无私奉献等等都是不错的理想。但是我们却没有信仰,缺乏对“道”的敬畏,所以在追求“理想”的过程中,没有底线,不择手段,并最终与理想严重背离。
  第二,有组织没传承。足球也好,企业也罢,都是通过一个组织来运营的,为了使组织更具活力,必要的人事更替实属正常。问题在于,在实施人事更替时没有组织传承的良好机制。比如,中国足球换帅频频,而每一次的换帅都是从头再来,看不出对前任(理念、经验和智慧等)的传承。如此这般,使得管理没有积累,很多中国企业也是如此。
  第三,有目标没战略。高层特别喜欢提目标,比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过绩效考核达成目标,考核不好就换人。
  第四,有制度没机制。“管理靠制度”这句话已经深入人心,但是因为没有机制(结构化管理办法)的硬约束,大量的制度往往成为摆设,并不能被广大被管理者所接受,更不能成为员工自觉的行动。
  第五,有口号没措施。在组织管理过程中,空洞的口号比比皆是。但是管理者却很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法,没有措施和方法的落地和保障,再美的口号都是一句空话。
  第六,有管制没参与。人们除了对制度的迷信之外,还有对管制的热衷。经常有企业经营者抱怨,员工不爱参与,缺乏主人翁精神。在我看来,不是员工不爱参与,而是因为没有舞台,员工无法参与;不是员工缺乏主人翁精神,而是因为管制束缚,员工不能成为主人。
 
 
 
创新经营助中国企业管理升级
  深受六大软肋困扰的企业是怎样组织经营活动的呢?图1是经过抽象化处理的传统经营管理架构。这样的管理架构看似五脏俱全,但总是觉得效果不佳,令企业经营者困惑不已。
  面对困局,我们提出了如图2所示的“自主创新经营理论”架构。
  图中黄色部分所示的,是企业既有的职能任务系统,负责向客户提供产品或服务;而灰色部分是现有绝大部分企业欠缺的部分,是负责推动职能任务系统提升水平的管理创新机制。如果没有了灰色部分的支持,黄色所示的职能任务系统是永远不可能自主提高的。就好像没有支点或抓手,人不能拔着自己的头发离开地球一样! 
  图2的自主创新经营理论架构看似一幢结构稳定的房屋,房屋底部的 ①、②、③层是企业经营的三个基础。
  ①:管理基础差首先体现在员工缺乏问题意识,工作随意,没有养成按标准做事的良好习惯。企业可以通过持续开展5S等管理活动来不断革新员工意识,培养员工良好生活和工作习惯。
  ②:管理基础差还体现在学习环境(主要指软环境)差,员工不爱学习甚至抵触企业各项培训活动,意识、技能和(解决问题)能力提升慢。企业可以通过导入技能奖励政策,规划员工成长晋级通道等措施来建设学习软硬环境,引导员工自主学习。
  ③:管理基础差又体现在员工没有参与的舞台和机会,员工缺乏主人翁精神,企业经营活动缺少员工的主动参与。企业可以通过规划各种不同形式的展示舞台,让员工有机会把工作中的精彩和智慧充分展示出来,有利于挖掘员工智慧,提升员工能力。
  在自主经营改善理论中,这三大管理基础是优秀企业文化的重要组成部分,也是企业高层影响人、凝聚人和培养人的重要工作方法和平台。
  图中房屋中部的④、⑤、⑥三条横梁是企业进行“绩效改善”的三个机制:
  ④指的是自主管理活动。它是基层员工以班组为单位开展持续上台阶改善活动的一种形式。每一个台阶都要定义明确的改善目标和改善内容。持续运营这项活动,既可以让远离领导的基层能够及时消除缺陷,提升现场管理水平,还可以提高员工的工作意识和能力。
  ⑤指的是员工提案活动。它是企业通过制度化的奖励措施引导所有员工主动发现自己身边的问题,动脑筋想办法解决这些问题的一种活动形式。通过开展这项活动可以极大地提高员工积极性。所谓员工积极性就是员工主动付出智慧的意愿和行动。
  ⑥指的是课题改善活动。它是部门或跨部门的干部和骨干员工组织起来,旨在解决企业焦点问题的小集团活动。这项改善活动的课题通常来源于企业的经营战略,主要涉及效率、质量、成本、交货和安全等多个方面。课题改善做得好,可以极大地提升管理水平,支撑企业经营战略和目标的实现。
  图中房屋的屋顶⑦是企业高层进行“绩效经营”的机制。
  国内企业目标管理通常的做法是:年初提出和分解年度目标,由部门管理者签订目标责任书;年底对照目标进行绩效考核。年初所定的目标能否达成只能听天由命碰运气。而绩效经营机制的做法是,高层负责制定企业经营方针(理念、愿景、价值观等),提出经营目标,研讨经营战略;把每一个经营战略分解为若干个重点课题,而后制成《年度经营计划》;指导部门管理者把课题分解为措施,并做成可操作的《部门实施计划》;每月一次面对面质询(跟进和辅导)。绩效经营活动不仅可以统一团队意志,更重要的是企业高层通过对部门管理者进行月度实时跟进辅导,在帮助下属管理者达成目标的同时,提升下属管理者的能力。
  职能任务系统关注的是物,是“造物系统”,而7大提升机制关注的是人,是“育人机制”,这恰好契合了“造物先育人”的先进理念。由此,育人机制与造物系统交融生发,形成一个全方位的自主创新经营的立体管理体系。■

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